Как, почему и куда «мигрируют» ценности на Вашем рынке? Или как управлять бизнесом в эпоху быстрых перемен.

Среда, в которой работают российские предприниматели и управленцы становится все более и более хаотичной. Глобализация, и в т.ч. глобальная конкуренция, нарастание потоков информации и коммуникаций, увеличивающаяся сложность бизнеса – вызовы, с которыми сталкивается каждый человек бизнеса, даже менеджеры младшего звена. Эта новая экономическая и деловая среда также характеризуется частыми технологическими прорывами, быстро меняющими правилами игры на рынке, и формированием нового покупателя, приоритеты которого стали меняться со скоростью показа новой рекламы.

Мы оказались в новой эпохе развития бизнеса, когда многие привычные для нас модели управления «отказываются» работать, например, правило, по которому успех обеспечивался определённой долей рынка и масштабом операции? Вообще всё ныне существующее стареет очень быстро и нуждается в замене. Консолидация отраслей, новые прорывные технологии, хорошо финансируемые новые конкуренты, непредсказуемые покупатели и все ускоряющийся бег технологических перемен, как взрывная волна, зашвырнули многих менеджеров и владельцев компаний в незнакомые области. Они стали отмечать, что больше не могут уверенно смотреть в будущее. Проблемы нарастают.

В поиске новых источников сил для конкурентной гонки надо фокусироваться на возможностях, а не на проблемах, создаваемых переменами. Добиться прорывных результатов можно лишь так. Но как реализовать это на практике и как сделать это эффективно? Обратимся к самому новому и передовому опыту Запада.

Западная управленческая наука  последние годы все активнее использует подход, который получил название “управление миграцией ценностей”.Что же такое ценности, почему они важны на практике, и что значит «миграция» ценностей?

Ценность в этой концепции это фактор определяющий эффективность бизнес модели компании, её соответствие приоритетам клиентов. Поясним подробнее. Например, для рынка электронных устройств одной из ценностей важной для подавляющего числа клиентов является компактность (электронных устройств). Другой ценностью, более важной для производственного сектора будет надёжность (электронных устройств), третьей престижность. И так далее.

motivation

На практике потребитель выбирает устройство наиболее, как ему кажется, ценное, т.е. обладающее интересующей его ценностью (ценностями) в больше мере, чем конкурирующие с ним устройства.

С другой стороны, ещё несколько лет назад компактность понимали как малый размер модели телефона, а сегодня понимают скорее как максимальное количество функций, «умещенное» в гаджет с большой диагональю экрана. Т.е. само понятие каждой из ценности в нашу эпоху перемен видоизменяется на глазах. Происходит миграция смысла, которую люди в эту ценность вкладывают.

С третьей стороны вчера самый компактный из смартфонов делала компания, скажем, А, сегодня его делает компания В, а завтра, вероятно, будет компания С. Это одной из проявлений миграции ценностей по рынку.

Ценности мигрируют не только на рынках товаров, но и на рынке идей. Движение происходит от устаревших моделей бизнеса к новым,  более способных  удовлетворить актуальные потребности клиентов. Ценность может мигрировать к другим бизнес-моделям внутри одной отрасли или даже уйти из этой отрасли в другую, где есть модели, наиболее подходящие для реализации приоритетов потребителей и получения прибыли. Например, телефоны до недавнего времени с ноутбуками не конкурировали. Смартфоны серии Asus PadFone, лёгким движением руки превращающиеся в планшеты, с ноутбуками уже конкурирует. Я и несколько моих коллег используем его вместо ноутбука для решения ряда задач.

Важно отметить, что ценность продукту, идее, компании в целом могут придать только потребители, заплатив за неё. То есть то, что кажется ценным главе компании, будет таковым, если только клиенты компании разделят его точку зрения. Теперь мы сможем ответить на вопрос, что же является объективной мерой способности бизнес-модели создавать и удерживать рыночную ценность? Очень просто – это капитализация компании, ну или если её трудно измерить в данный момент, аналогичной мерой, хотя и не настолько точной, может выступить динамика прибыли.

i

С точки зрения миграции ценностей компания проходит в своем развитии три этапа:

Начальный этап – приток ценности. Компания начинает поглощать ценность из всей отрасли благодаря тому, что её бизнес-модель оказалась способной лучше удовлетворять потребности клиентов. Компания, в которую ценность мигрирует, оказывается на практике обладателем лучшей бизнес-модели. Иными словами, компаний имеет такую систему управления, которая быстрее и лучше реагирует на нужды потребителей. Особенно нужды, потенциал которых другие компании, уже давно утвердившиеся на рынке, либо не разглядели, либо игнорировали. Ценность мигрирует к таким моделям вследствие их более высокой экономичности и постоянно растущей способности удовлетворять потребности клиентов.

Стабильное состояние. Второе состояние — стабильное — типично для ситуации, при которой бизнес-модели отвечают приоритетам потребителей и среди конкурирующих компаний наблюдается равновесие. Это состояние может сохраняться в течение какого-то времени в зависимости от скорости изменения приоритетов потребителей и возникновения новых, более эффективных бизнес-моделей. На стадии стабильности бизнес-модель сохраняет ценность, но ожидание умеренного будущего роста мешает притоку в компанию новой ценности.

Отток ценности. На третьей стадии ценность начинает утекать от традиционного направления деятельности компании к бизнес-моделям, которые более эффективно реагируют на появляющиеся новые приоритеты потребителей. И хотя отток ценности может начаться незаметно, этот процесс набирает скорость по мере того, как устаревает бизнес-модель.

В зависимости от того, в каком из этих трёх состояний миграции ценности находится компания, меняются и управленческие задачи. На каждом новом этапе руководство и владельцы должны предпринимать шаги, радикально отличающиеся от предыдущих; именно эти действия и определяют для компании победный исход либо поражение.

Когда бизнес-модель переходит из стадии стабильности в фазу оттока ценности, «коллективная память» и «привычки» сотрудников и менеджеров компании становится существенным препятствием для распознания начала этого процесса. Несмотря на то что потребители уходят к новым бизнес-моделям, тревожные сигналы редко проникают сквозь защитные слои, созданные управленцами и достигают собственника. Даже если это происходит, их не воспринимают всерьёз. «То, какие мы есть, привело нас к успеху» — таков стандартный ответ. Способность компании начать решительно действовать, близка к нулю как раз тогда, когда возникает острая необходимость в этих действиях.

Обладая высокой капитализацией, компания, находящаяся в стадии стабильности, располагает всеми средствами для развития новых направлений и наращивания компетенций, необходимых для процветания в новых условиях. Но после вступления в фазу оттока ценности рыночная стоимость снижается, специалисты начинают покидать компанию, поток наличности оскудевает, труднее становится находить средства для финансирования новых проектов, а конкуренты находят новые источники роста ценности и способы укрепления своих позиций. В этот момент компания попадает в водоворот, тянущий её вниз. Прежние большие доходы позволили сформировать массивную инфраструктуру, которую потребители воспринимают сегодня как вынужденную «надбавку к цене», а не добавленную ценность. Когда же издержки на инфраструктуру (в том числе и на фонд оплаты труда) и накладные расходы сокращаются, боевой дух падает и лучшие сотрудники переходят к конкурентам, построившим передовые бизнес-модели, обещающие значительный рост ценности. Уходят клиенты. Теряются компетенции. Уплывает ценность.

cat9

В результате миграции ценности одни побеждают — другие проигрывают. В критической ситуации компании должны быстро перейти к новой, более эффективной бизнес-модели, иначе они рискуют потерять ценность, которую сами создали.

Правила этой игры в мире за последние годы сильно поменялись. Частота и скорость миграции ценности превратила менеджмент в шахматы, даже блиц шахматы. Исполнение и скорость по-прежнему важны, но недостаточны. Руководители компаний должны овладеть новыми правилами игры.

Если есть понимания того, что компания вот-вот войдёт или уже вошла в фазу “оттока ценности”, то есть начала терять капитализацию, стала устойчивой тенденция к снижению прибыли, топ-менеджеру необходимо найти ответы на следующие вопросы:

Где в отрасли будет сосредоточена ценность?

Где будет возможно получить прибыль?

В каком направлении двигаться?

Что нам необходимо уметь, какие нам потребуются новые ключевые компетенции?

Какие шаги нужно предпринять, чтобы попасть на следующий виток роста стоимости?

Какие грядут перемены?

Что является двигателем этих перемен?

Что в этих условиях может сделать моя компания?

Первостепенная задача руководства компании — определить направление и скорость миграции ценности в своей отрасли. То есть определить, кто сегодня получает больше прибыли, чем вчера, чья капитализация растёт быстрее всего. В чем секрет успеха конкурентов сегодня. И, в идеале, за счёт чего будет успешен завтра лидер рынка. Поняв это, вы сможете либо сделать то же самое, перенаправив миграцию ценности в свою компанию. Либо, не исключено, придумать нечто совершенно оригинальное и ценное, что сделает Вашу компанию законодателем мод на Вашем рынке.

Без этого сколь угодно напряжённые усилия сколь угодно квалифицированных сотрудников окажутся направленными в неверное русло.

Из вопросов об изменении потребностей клиентов вытекают вопросы, какие бизнес–модели наиболее эффективно реагируют на эти изменяющиеся приоритеты? Чтобы ответить на них, менеджеры должны создать динамичную картину своего потребителя — стратегически сфокусированную, точную, на основании которой можно действовать. .

Для повышения соответствия модели бизнеса приоритетам клиентов важно задать себе ещё несколько вопросов:

– Хватает ли моей? бизнес-модели гибкости для эффективного обслуживания разных потребительских сегментов?

– Меняются ли приоритеты потребителей? в нужном мне направлении?

– Сколько сегодня стоит моя компания? Сколько она будет стоить через пять лет?

– Устарела ли модель моего бизнеса в сравнении с конкурентами на моем рынке? Какой должна стать новая модель?

– Какие шаги нужно сделать, чтобы попасть в следующий виток изменения ценности в отрасли?

В  зависимости от рода Вашего бизнеса, особенностей развития рынка и существующей у Вас модели управления список вопросов может быть несколько иным. Буду рад возможности обсудить с Вами, как мигрируют ценности на Вашем рынке и как справляется с этим Ваша компания.