Почему часто не работают рекоммендации консультантов? Кризисы внедрения и роль владельца бизнеса в управлении изменениями.

Бизнес это машина. Как устроена эта машина и как ей управлять учат на курсе  MBA.  Известно, что основные части этой машины это: производственные и нематериальные активы, маркетинг, финансы, организационная структуа, кадры и корпоративная культура, система отношений с общественностью и государством. Управляют этими частями специально обученные менеджеры. Машина иногда ломается, сбоит и для ремонта иногда приглашают специалистов извне, в надежде что их опыт и экспертиза поможет наладить ту или иную забарахлившую “деталь”.

Бизнес это еще и живой организм. Это точно знает каждый владелец. И поэтому бизнес болеет, а иногда и умирает, и в некоторых случаях никакие самые профессиональные  консультанты и советники не могут помочь.

Многолетний опыт работы консультантом и практический опыт руководства бизнесом в качестве генерального или финансового директора неоднократно демонстрировал мне недостаточную эффективность привлечения консультантов по управлению, финансовых консультантов, а также консультантов по кадрам и корпоративных психологов. Почему? На это есть как минимум две принципиальные причины.

Первая кроется именно в системности и «органичности» бизнеса, работающего как  единый живой организм. Недостаточное понимание этой системности  и взаимосвязи отдельных сторон организации специализированым консультантом (пусть и прекрасным экспертом в своей области)  зачастую делают его рекомендации некорректными или нереализуемыми. Для того чтобы верно поставить задачу консультантам, выбрать правильно их выбрать и эффективно руководить их работой нужно чтобы кто то внутри организации смог специально взять на себя функции организатора и «куратора»этой работы. Зачастую для этих целей создают специальные менеджерские комитеты и советы, но в силу занятости людей текучкой и даже внутренними интригами это часто не срабатывает и консультанты со своими вопросами и идеями воспринимаются линейными менеджерами как очередная блажь начальства и помеха в работе. Владелец же или директор компании, хоть зачастую и понимает важность и необходимость внешнего ресурса для инициирования  и управления изменения не располагает временем и «политической» возможностью для сопровождения и оценки работы внешних специалистов.

2

Вторая причина кроется в том, что сами первые лица бизнеса(владельцы и руководители) видят себя и своих коллег лишь пассивными потребителями и критиками того продукта который разрабатывают консультанты. Они не принимают активного участия в разработке стратегии бизнеса, организационных изменений методов мотивации персонала и т. д. Таким образом вклад самих бизнес лидеров в разработанные стратегии и планы часто формальный и не значительный, и соответственно последующая мотивация их подчиненных по внедрению этих планов также будет не высока. Во вторых мотивация самих владельцев (абсолютно необходимая для придания динамизма бизнесу в целом и запуска тех изменений которые рекомендуются консультантами) принимается всеми участниками проекта (самим владельцем, менеджерами и внешними консультантами) как существующая по умолчанию. Зачастую это не так и сам факт приглашения консультантов по управлению, финансовых консультантов или корпоративных психологов признак того что либо у бизнеса уже есть проблемы -что часто результат  потери «конгруэнтности» системы бизнес-собственник. Темы мотивации и личной стратегии самого собственника и их соответствия целям и задачам стоит коснуться в отдельной статье. Здесь же надо отметить, что для эффективного управления изменениями в компании, особенно если они масштабные и проходят с привлечением внешних консультантов обязательно наличие авторитетного менеджера или группы специалистов специально выделенных для сопровождения изменений и работающих непосредственно с собственником и первыми лицами компании. 

xc

Опыт показал, что создание такой группы (выделение специального опытного менеджера) в условиях рутины и перегруженности людей оперативным руководством и быстроменяющихся условий внешней среды всегда затруднительно. Часто в подобных ситуациях особенно эффективным является привлечение опытного индивидуального консультанта (а для крупной компании — группы консультантов) работающего непосредственно с владельцем и генеральным директором и с одной стороны оценивающего и отслеживающего ход осуществления проекта с его «содержательной» стороны (причем как в части его осуществления внешними экспертами так и внутренними сотрудниками), а с другой обеспечивающего фактическую, а не только формальную, мотивацию и вовлеченность в проект владельцев и топ менеджеров компании. Высокую эффективность такой подход, на мой взгляд, продемонстрировал в работе по созданию российского регионального самолета Superjet 100, компанией АХК «Сухой». Над реализацией проекта кроме многотысячного коллектива компании трудились почти десяток внешних российских и западных консультантов(управленцы ,финансисты, аудиторы,  юристы), а также менеджеры и сотрудники итальянской компании «Alenia Aeronautica» -иностранного партнера российского авиационного гиганта. В этих условия наличие такого универсального, доверенного консультанта-координатора, которым стала российская инвестиционная компания «Вангвард» значительно повысила эффективность многих аспектов связанных с организацией международного партнерства, управления работой внешних советников и экспертов и отношениями с российскими и итальянскими государственными органами.

dv1494022

Таким образом правильная организация работы может существенно повысить отдачу от привлечения внешних консультантов и экспертов, привлечение которых, в современных условиях быстроменяющегося и все более усложняющегося мира становится зачастую неизбежным. Если достаточного опыта управления консультантскими  командами в организации нет, то возможно на время реализации проекта стоит воспользоваться услугами компетентного специалиста.