Сдвиг парадигмы или ключ к эффективным преобразованиям в бизнесе и в жизни.

Мир вокруг меняется, меняются условия нашей жизни и бизнеса. Но, не смотря на всю привычность происходящих вокруг нас перемен, мы часто оказываемся не готовы к ним. В какой-то момент мы обнаруживаем, что изменившаяся внешняя среда перестала соответствовать тому, как мы живем и как мы работаем. Да еще и огромный поток новой информации зачастую приводит к «перегруженности новыми возможностями», не дает уверенно сделать выбор в изменившейся обстановке. Это, конечно, в равной мере касается и нас самих и на нашего бизнеса.

В современной ситуации любая организация рано или поздно встаёт перед выбором: научиться работать по-новому или исчезнуть. Когда этот выбор становится актуален, мы начинаем искать новые решения, привлекаем экспертов и консультантов, нанимаем молодых и энергичных менеджеров. Они, оперируя рациональными аргументами, пытаются убедить нас и своих новых коллег в правильности предлагаемых ими «самых современных»  планов развития. Ссылаются на мировой опыт, тенденции рынков, изменения покупательских предпочтений, новые технологии, данные о финансовом положении компании, о целевых показателях и темпах роста конкурентов. Все это, однако, очень часто не вызывает поддержки среди коллектива и, удивительно(!), начинает через какое-то время раздражать нас самих.  Внедрение планов тормозится. Формирование бесчисленных комитетов, назначение ответственных и нескончаемое составление отчетов не помогает.

При этом объективно проблемы продолжают нарастать, с каждым днем делая необходимость изменений внутри бизнеса все более очевидной. В чем же причины, что планы с такой тщательностью подготвленные специалистами и вроде бы поддержанные коллективом руководителей не внедрятся, а бизнес все больше и больше отстает от стремительно несущегося за окнами офиса или цеха потока перемен?

Мой многолетний опыт по реализации проектов реструктуризации крупных промышленных предприятий в 90-е и начале 2000-х позволил мне со временем разобраться в корнях этой проблемы, которая с той или иной остротой почти всегда проявлялась при необходимости сколько-нибудь существенных перемен в компаниях, стоящих перед вызовами времени.

Вот к каким выводам я пришел.  Очевидно, что люди по природе часто склонны обходить проблемы вместо того, чтобы их решать. Заставить персонал изменить привычный стиль работы непросто. Поэтому естественно, что большинство людей, видя в переменах увеличение количества проблем принимают их в штыки. Многие откровенно опасаются, что реформы сдвинут их с теплых мест.

Довольно быстро мне стало ясно, что только воздействие на эмоции способно быстро побудить людей изменить привычный образ действии, и только перемены на индивидуальном уровне могут стать двигателем существенных и успешных организационных преобразовании. Как это сделать? Как добиться того, чтобы люди захотели изменений, не только и не столько поняли головой их желательность или даже неизбежность, а именно захотели. Простое обращение к людям с рациональными аргументами не срабатывает. Они соглашаются, на словах поддерживают, но ничего не происходит. Все продолжается как прежде. Почему?

На мой взгляд, сложность ситуации заключается в том, что возможность реального изменения ситуации в организации, прежде всего, зависит от способности ключевых людей в ней, в первую очередь – лидера-инициатора изменений, поменять способ мышления, то есть парадигму, в которой они живут и работают. Дело в том, что для того чтобы люди начали действовать по новому, в соответствии с новыми задачами сами желая этого надо изменить то, как они мыслят. Именно как, а не о чем! Иными словами, изменить способ, а не содержание мышления.  Носителем же этого нового способа могут быть как передовым образом мыслящие сотрудники, так и различные консультанты и эксперты. Что такое парадигма? Это базовый способ или структура восприятия, осмысления, оценки, и действия, связанный с определенным видением реальности. Парадигма устанавливает границы, в пределах которых нужно действовать, чтобы добиться успеха. Обратите внимание – границы. Именно граница задаваемая парадигмой,  а не “роковые внешние обстоятельства” прежде всего определяют осуществимость возможных изменений!

Парадигму человек обычно не осознает, как рыба не осознает, что она в воде, пока не оказывается выброшенной на берег.  Поэтому сознательно парадигмой манипулировать просто так человек не может. Однако любые сколько-нибудь серьезные изменения в жизни или в бизнесе, как правило, связаны с её изменением. Поэтому либо перемены могут идти легко и естественно – если им предшествовал “сдвиг парадигмы”, либо тяжело и тягостно, если уже навязанные кем-то извне новые условия существования заставляют людей мучительно ломать эту самую парадигму внутри себя.

Временами я был руководителем предприятия, временами – консультантом, а временами – представителем инвесторов при внедрении планов реструктуризации.  Пребывание в этих ролях помогло мне понять, что любую работу по переводу организации на новый уровень развития нужно начинать со “сдвига парадигмы” у людей, играющих в компании существенную роль. Задача это не простая, но вполне решаемая, хотя и требующая кропотливой индивидуальной  работы не только с исполнителями, но, главное, с самими инициаторами новых планов! Они ведь, во многих и многих случаях, рационально понимая необходимость конкретных перемен, внутренне остаются привержены парадигмам прошлого. Это фактически не позволяет им сыграть роль лидеров в трансляции новых целей, ценностей и форматов деятельности, даже если с прагматической точки зрения они в этом должны быть крайне заинтересованы.

Однако нельзя целенаправленно управлять тем, чего не осознаешь. Поэтому первым шагом является осознание людьми пользующимися авторитетом и ответественным за принятие решений в организации того, как они привыкли мыслить в отношении существующих ценностей, целей и форматов работы и как они видят желаемые изменения в своем способе мышления. Осознав большую эффективность и почувствовав привлекательность новых подходов в рамках изменившейся парадигмы, они смогут передать эмоциональное приятие нового дальше – коллективу своих подчинённых. За этим более или менее безболезненно последует вся желательная цепочка изменений, включая улучшение ключевых показателей и улучшение климата в коллективе.

О том как конкретно подходить к такой непростой задаче как “смена парадигмы лидеров” стоит поговорить в отдельной статье.

Зарегистрируйтесь пожалуйста на сайте и получите дополнительные материалы.


-
Заказать индивидуальное консультирование
или задать вопрос:

+7 925 184-98-74

info@flowofchanges.ru yuripankov.consulting